در حال حاضر ، اقتصاد چین به سمت الگوی جدید توسعه گردش دوگانه در حال تغییر است و جهانی سازی به یک انتخاب استراتژیک برای توسعه طولانی مدت بنگاه های چینی تبدیل شده است.
به عنوان پیشگام در جهانی شدن ، صنعت ماشین آلات ساختمانی چین در مقیاس جهان را هدایت می کند. با انگیزه شدید پیشرفت تکنولوژیکی و به روزرسانی صنعتی ، صنعت ماشین آلات ساخت و ساز چینی در حال تسریع در گسترش خود به دریای عمیق برای ادغام بهتر منابع جهانی و تقویت بیشتر رقابت های خود است.
براساس اعلام تولید کنندگان ماشین آلات ساختمانی جهانی 2025 50 رتبه بندی قوی (جدول زرد 2025) که توسط مجله بین المللی ساخت و ساز منتشر شده است ، 24 شرکت آسیایی در این لیست وجود دارد که از این تعداد 13 نفر از چین هستند. XCMG و Sany به ترتیب با سهم بازار 5.4 ٪ و 4.6 ٪ به ترتیب چهارم و ششم رتبه بندی می شوند.
شایان ذکر است که کوماتسو ژاپن همچنان تولید کننده برتر ماشین آلات ساخت و ساز در آسیا است. سال گذشته ، این فروش 26.624 میلیارد دلار آمریکا به فروش رسید که نسبت به سال قبل 5.2 ٪ افزایش یافته است. سهم بازار آن از 10.4 ٪ در سال گذشته به 11.2 ٪ افزایش یافته است و این شکاف را با کاترپیلار مستقر در ایالات متحده کاهش می دهد. فروش Caterpillar در سال گذشته 7.7 ٪ کاهش یافت و به 37.844 میلیارد دلار آمریکا رسید و سهم بازار آن به 15.9 ٪ کاهش یافت.
به عنوان یک پیرو ، مسیر گسترش جهانی کوماتسو برای همتایان چینی خود در فرآیند جهانی سازی صنعت ماشین آلات ساختمانی چینی منابع قابل توجهی را برای همتایان چینی ارائه می دهد.
برای بنگاه هایی که از بازارهای منطقه ای به بازارهای جهانی منتقل می شوند ، سه انتقال عمده وجود دارد: اول ، بازارهای آزاد در سراسر جهان وجود دارد که می توان مورد سوء استفاده قرار گرفت. دوم ، منابع جهانی وجود دارد که می توانند یکپارچه شوند. سوم ، آنها با شرکت های برتر جهان با رقابت روبرو خواهند شد. این بدان معنی است که در صنعت ماشین آلات ساختمانی ، که بر اساس مقیاس برای رقابت است ، اگر در نقطه شروع امروز قرار داشته باشد ، باید دید آینده تری برای دیدگاه جهانی داشته باشد.
بنابراین ، چگونه کوماتسو که در طول جنگ جهانی دوم ، بهبود اقتصادی پس از جنگ ، دهه های گمشده و دوران نرخ پایین تولد و جمعیت سالخورده ، سقوط اقتصادی را تجربه کرد ، در طی یک قرن رهبر و قهرمان چند ساله صنعت جهانی ماشین آلات ساختمانی شد؟
1 ، سفر جهانی سازی کوماتسو
1. اکتشاف در خارج از کشور ({1}}): تثبیت بازار داخلی و کاوش در صادرات محصول
در سال 1921 ، Kudo Toshio یک تعمیرگاه ماشین آلات را در یک معدن مس در شهر کوماتسو ، بخشدار ایشیکاوا ، ژاپن افتتاح کرد. این نقطه شروع کوماتسو بود.
در دهه 1930 ، دولت ژاپن به دنبال مکانیزاسیون کشاورزی بود. کوماتسو اولین تراکتور کشاورزی از نوع خزنده ژاپن را تولید کرد و شروع به ورود به بخش ماشین آلات کشاورزی کرد. پس از جنگ جهانی دوم ، به عنوان یک کشور شکست خورده ، ژاپن با کمبود مواد غذایی شدید روبرو شد. دولت آغاز به کار در مقیاس بزرگ زمین های کشاورزی جدید را آغاز کرد که منجر به افزایش مداوم تقاضا برای تراکتورها و بولدوزرها در ژاپن شد.
در سال 1952 ، هنگامی که ژاپن وضعیت خود را به عنوان یک کشور مستقل و عضو جامعه بین المللی به دست آورد ، کوماتسو شروع به گسترش بازار خارج از کشور کرد. در سال 1955 ، بولدوزرها را به آرژانتین صادر کرد و در سال 1956 قراردادی برای صادرات ماشین آلات ساختمانی به چین امضا کرد. در سال 1958 ، اولین دفتر ارتباط خود را در هند تأسیس کرد. تجهیزات ماشین آلات کشاورزی ، به نمایندگی از تراکتورها و بولدوزرها ، محصول اصلی صادرات در آن زمان بود.
نقطه عطف استراتژی جهانی سازی کوماتسو در دهه 1960 رخ داد. همیشه کوهی برجسته وجود داشت که کوماتسو نتوانست بر آن غلبه کند - کاترپیلار. در آن زمان ، مقیاس Caterpillar ده برابر بزرگتر از Komatsu بود و کیفیت محصول آن به مراتب برتر از Komatsu بود. با این حال ، قبل از دهه 1960 ، كوماتسو عمدتاً در داخل کشور توسعه یافت و تجارت بین المللی آن مشغول رویارویی مستقیم با كاترپیلار نبود.
در سال 1963 ، دولت ژاپن تصمیم به اجرای آزادسازی سرمایه گرفت. به عنوان اولین شرکت بزرگ با سرمایه گذاری خارجی که وارد ژاپن می شود ، این پروژه سرمایه گذاری مشترک بین صنایع سنگین میتسپیلار و ژاپن بود. این امر باعث شد كه كوماتسو به طور مستقیم در بازار داخلی خود با تأثیر كاترپیلار روبرو شود. در آن زمان ، به طور گسترده ای شایعه شده بود که اگر کاترپیلار در ژاپن فرود بیاید ، کوماتسو در طی سه سال متوقف می شود.
برای مقابله با فشار کاترپیلار ، کوماتسو شروع به اجرای "یک طرح" کرد ، با هدف پیشی گرفتن از استاندارد صنعتی ژاپنی JIS ، راه اندازی فعالیت های TQC (کنترل کل کیفیت ، مدیریت کیفیت جامع) و بهبود 3 ، 1}}} قطعات بولدوزر. سرانجام ، بولدوزرهای متوسط را راه اندازی کرد که می توانند با کاترپیلار رقابت کنند. در عین حال ، برای جبران کاستی های فنی ، کوماتسو پی در پی با کامینز آمریکایی (موتورهای) ، بیسکارو (فناوری هیدرولیک) و هاروستر بین المللی همکاری کرد.
برای دستیابی به فن آوری های کلیدی.
کوماتسو با ترویج معیار دوام بولدوزرهای متوسط در برابر کاترپیلار در "برنامه" ، موقعیت پیشرو خود را در بازار بولدوزر در ژاپن تثبیت کرد. در سال 1977 ، درآمد كوماتسو از بولدوزرز در ژاپن 2.5 برابر كاترپیلار-میتسوبیشی بود.
2. طرح ظرفیت ({1}}): رقابت جهانی را آغاز کنید و از نزدیک به کاترپیلار توجه کنید
پس از تثبیت بازار داخلی ، تاریخ واقعی جهانی سازی کوماتسو از سال 1970 آغاز شد.
در سال 1971 ، با فروپاشی سیستم برتون وودز ، ین ژاپنی سیستم نرخ ارز ثابت خود را رها کرد و یک سیستم نرخ ارز شناور را اتخاذ کرد. بین سالهای 1971 و 1985 ، نرخ ارز ین ژاپنی برای مدت طولانی در روند صعودی باقی ماند.
در برابر این زمینه ، تحت فشار ذخایر ارزی ، دولت برزیل و به دنبال آن دولت مکزیک و دولت اندونزی ، به طور پی در پی کوماتسو را به ایجاد کارخانه هایی در کشورهای خود دعوت کرد تا محلی سازی محصولات در کشورهای خرید را بدست آورد. کوماتسو از این فرصت استفاده کرده است تا ساخت کارخانه ها را در خارج از کشور ترویج کند و به تدریج به بومی سازی دست یابد.
پس از توافق نامه پلازا در سال 1985 ، ین ژاپنی به سرعت قدردانی کرد و کوماتسو ساخت پایگاه های خارج از کشور خود را تسریع کرد و تأسیس کارخانه های محلی را در کشورهای توسعه یافته مانند ایالات متحده ، انگلستان و آلمان ترویج کرد.
در همین حال ، کوماتسو همچنان از نزدیک روی کاترپیلار رقیب خود نظارت دارد. در 1972-1973 ، كوماتسو "برنامه B" را با این ذهنیت رقابتی پیشنهاد كرد كه "حمله بزرگترین دفاع است" ، و شعار "گرفتن و فراتر از كاترپیلار" را مطرح كرد.
بر خلاف استراتژی Caterpillar برای تمرکز بر تکامل تجارت ، ایده اصلی Komatsu در این دوره استفاده از توسعه محصول و کاهش هزینه به عنوان سلاح و افزایش سهم بازار محصولات خود با توسعه محصولاتی بود که از محصولات کاترپیلار پیشی گرفت.
به طور خاص ، کوماتسو بر توسعه بولدوزرهای بزرگ با تنوزی بزرگ و ترویج گسترش در خارج از کشور خود متمرکز شده است و در ابتدا اثر برند ایجاد می کند. در سال 1968 ، کوماتسو تولید بیل های هیدرولیک را زودتر از کاترپیلار آغاز کرد. بر اساس توسعه آینده نگر خواسته های صنعت از ساخت و سازهای مهندسی تا بازار ساخت و ساز ، کوماتسو تلاش های تحقیق و توسعه خود را بر روی بیل مکانیکی ها و لودرهای هیدرولیک متمرکز کرده و تکرار محصول و به روزرسانی را ارتقا داد.
علاوه بر این ، بین سالهای 1970 و 1980 ، ایالات متحده دو بحران نفتی را به طور پی در پی تجربه کرد که منجر به افزایش مداوم قیمت نفت خام شد و تأثیر آن بر غول های صنعتی سنتی تأثیر داشت. محصولات Komatsu از ویژگی های صرفه جویی در سوخت برخوردار هستند ، و خواستار صرفه جویی در مصرف سوخت ناشی از بحران نفت را برآورده می کنند
با استفاده از فناوری پیشرو هیدرولیک و به دست آوردن فرصت های ناشی از بحران نفت ، با موفقیت یک جایگاه محکم در ایالات متحده ایجاد کرد و به تدریج موقعیت بازار محکم را در بازار ایالات متحده ایجاد کرد و به افزایش فروش و سهم بازار رسید. در سال 1984 ، فروش کوماتسو در بازار ایالات متحده از 130 میلیون دلار به 300 میلیون دلار آمریکا افزایش یافت و سهم بازار آن در بازار ماشین آلات ساختمانی ایالات متحده به 10 ٪ رسید.
3. ادغام جهانی ({1}}): بهره وری را از طریق ادغام جهانی تقویت کرده و بازارهای استراتژیک را بیان کنید
با اتمام طرح بازار خارج از کشور و کندی رشد اقتصادی در غرب ، دوران رشد زیاد به پایان رسیده است.
در سال 2001 ، کوماتسو با بحران کسری روبرو شد. کوماتسو مانند بسیاری دیگر از شرکتهای ژاپنی ، تعداد قابل توجهی از شرکتهای تابعه مختلف را در روند ارتقاء تنوع تجاری در یک دوره نسبتاً طولانی در گذشته ایجاد کرد. با این حال ، با کاهش وضعیت اقتصادی ، بسیاری از این شرکت ها به شرکت های ضرر تبدیل شده اند.
در مواجهه با این بحران ، كوماتسو شروع به اجرای اصلاح ساختار كسب و كار كرد و بررسی كامل از همه بخش های تجاری را انجام داد. وقتی صحبت از ادغام و سازماندهی مجدد تجارت می شود ، اعتقاد اساسی کوماتسو این است که "مهم نیست که چه نوع شغلی باشد ، تنها با داشتن یکی از مقام های برتر جهان می تواند در رقابت های شدید پیروز شود و زنده بماند."
به همین دلیل ، کوماتسو به طور مداوم انتخاب و تمرکز مشاغل و محصولات خود را اجرا می کرد. سیاستی که وی در آن زمان دنبال کرد این بود که "تنها با داشتن فناوری منحصر به فرد شخصی خود ، این فناوری ها می توانند به هدف تأثیر جامع برسند و تلاش کنند تا تجارت به شماره یک یا دوم جهان تبدیل شود."
در همین حال ، کوماتسو در حال ترویج عملیات تلفیقی جهانی است که محتوای اساسی آن شامل دو نکته زیر است: (1) از نظر عملکرد ، این امر به طور کامل بومی سازی را در کشورهای ورودی ترویج می کند. (2) تولید محصول ، کاملاً رویکرد ژاپنی به منطقه محلی.
عملیات ادغام جهانی کوماتسو با هدف دستیابی به مدیریت محلی و انتصاب کارمندان محلی به عنوان کادرهای مدیریتی ، با انتظار ایجاد مکانیسم عملیاتی ریشه در جامعه محلی ، پذیرش از جامعه محلی است. در عین حال ، آنها به رقابت در تولید محصولات داخلی در ژاپن اطمینان دارند اما به لورل های خود استراحت نمی کنند. در عوض ، آنها در تلاش برای تعالی هستند و تولید به سبک ژاپنی را در کارخانه های محلی کاملاً ترویج می کنند. از آنجا که "کوماتسو ژاپن" منشأ "کوماتسو جهان" است.
علاوه بر این ، کوماتسو به پیشبرد استراتژی جهانی سازی خود ، انجام توسعه عمیق در اروپا و گسترش در منطقه آسیا و اقیانوسیه به طور موازی ادامه می دهد. WTO در سال 1995 تأسیس شد و تعرفه و موانع غیر تعرفه ای را در بین کشورها کاهش داده و رشد تجارت بین المللی را ترویج می کند. کشورهای آسیایی با افزایش فرصت های صادراتی از طریق پیوستن به WTO و جذب مقدار زیادی از سرمایه گذاری مستقیم خارجی با بهبود محیط قانونی و نظارتی ، به سرعت در اقتصاد افزایش یافته اند. کوماتسو با تایمز سازگار شده است و کارخانه های بومی شده ای را به طور پی در پی در چین ، تایلند و هند تأسیس کرده است.
2. دو بینش اصلی از جهانی شدن کوماتسو
رهبری جهانی کوماتسو و هسته اصلی آنچه که "مدل کوماتسو" نامیده می شود از دو جنبه ناشی می شود: یکی حفظ موقعیت پیشرو خود در زمینه تولید و دیگری ترویج محلی سازی عملیات است.
1. رهبری تولید را حفظ کنید
رهبری فن آوری و مقیاس در تولید پایه و اساس رقابت جهانی است. کوماتسو از روزهای ابتدایی رقابت با کاترپیلار در بازار داخلی ، همواره اهمیت زیادی را به تحقیقات و توسعه محصول متصل کرده است. برای اطمینان از ظرفیت تولید پیشرو خود ، Komatsu به طور عمده دارای سه ویژگی متمایز است:
• یک پروژه مزیت مطلق در توسعه محصول
کوماتسو یک رویکرد مساوات در توسعه محصول اتخاذ نمی کند. کوماتسو معتقد است که تنها با به حداکثر رساندن قابلیت های خود در زمینه ای که در آن برتری دارد ، می تواند محصولات خود را اصلی و از این طریق آگاهی از برند را تقویت کند. برای توسعه محصولات و فن آوری های شخصی ، کوماتسو مکانیسم توسعه محصول جدیدی را که به عنوان "پروژه مزیت مطلق" شناخته می شود ، آغاز کرد.
یک پروژه شناخته شده به عنوان "پروژه مزیت مطلق" باید شرایط زیر را برآورده کند: ابتدا باید در چندین شاخص مهم عملکرد یا مشخصات دارای ویژگی های برجسته ای باشد که رقبا حتی اگر چندین سال طول بکشد ، نمی توانند از آن استفاده کنند. دوم این که در مقایسه با محصولات موجود ، هزینه بیش از 10 ٪ کاهش می یابد و از منابع ذخیره شده از این قسمت برای دستیابی به مزیت مطلق استفاده می شود.
• توسعه یکپارچه و تولید اجزای اصلی
تولید در جایی انجام می شود که تقاضا وجود دارد. این یک اصل اساسی کوماتسو است ، اما یک استثناء در این اصل وجود دارد: "مجامع کلاس A" کاملاً در کارخانه های کوماتسو در ژاپن تولید می شوند.
در پشت این نه تنها در نظر گرفتن کنترل محلی بر رقابت اصلی ، بلکه در نظر گرفتن همکاری زنجیره تأمین است. از یک طرف ، جدایی تحقیق و توسعه از تولید ، کارایی نوآوری و کاربرد محصول را تا حد زیادی محدود می کند. از طرف دیگر ، اگر زنجیره تأمین محلی بالغ نباشد ، تحول نوآوری را نیز محدود می کند. بنابراین ، تا زمانی که قابلیت های زنجیره صنعتی مربوطه در ژاپن وجود داشته باشد ، اصل کوماتسو در تمرکز تولید اجزای اصلی در ژاپن تغییر نخواهد کرد.
• ترویج سیستم کارخانه زندگی والدین برای انتقال تولید ژاپنی به منطقه محلی
در دهه 1990 ، در حالی که کوماتسو در حال ترویج طرح جهانی کارخانه خود بود ، علی رغم محدود شدن در سطح دستمزد داخلی ، هنوز هم پروژه های بولدوزر در مقیاس بزرگ ، کارخانه های موتور ، قطعات پیشرفته با مزایای فناوری و کارخانه های دستگاه هیدرولیک را که در ساخت و ساز در داخل ژاپن سرمایه گذاری کرده بود ، نگه داشته است.
از نظر سیستم تولید کارخانه ، کوماتسو یک سیستم "کارخانه مادر" را معرفی کرده است. برای همان مدل از محصولات تولید شده در خارج از کشور ، کارخانه مادر باید مسئول QCD (کیفیت ، هزینه و زمان تحویل) کارخانه تابعه باشد. هر زمان که یک مدل جدید در یک کارخانه خارج از کشور در حال تولید باشد ، تکنسین های کارخانه والدین از طریق سفرهای تجاری یا جلسات آنلاین ، راهنمایی در مورد تهیه تجهیزات ، مدیریت هزینه و مدیریت موجودی را ارائه می دهند.
کارخانه های مادر در ژاپن برای دستیابی به انتقال فناوری باید کادرهای محلی و کارمندان را آموزش دهند. این به هیچ وجه وظیفه ای نیست که صرفاً توسط معدود ژاپنی های مستقر در آنجا انجام شود. لازم است نامزدهای مناسب برای کادرهای پیشرو از میان کادرهای محلی و کارمندان برای آموزش برای گسترش و تقویت تیم مدیریت ارشد انتخاب شود.
2. ارتقاء محلی سازی عملیات
هدف جهانی سازی کوماتسو دستیابی به "بومی سازی عملیات" است. از زمان آغاز اولیه ساخت و ساز کارخانه در خارج از کشور ، رویکرد کوماتسو همیشه این بوده است که مهم نیست که یک کارخانه در کدام کشور ساخته شود ، باید یک گیاه تولید واقعاً محلی باشد نه یک کارخانه مونتاژ ساده.
"واگذاری فعالیت مشاغل خارج از کشور به مردم محلی" یک سیاست اساسی کوماتسو است. رهبران برتر پایگاه های تولیدی خارج از کشور کوماتسو بیشتر افراد محلی هستند و تا حد زیادی قدرت تصمیم گیری به افراد محلی واگذار می شود.
به عنوان نمونه چین را بگیرید. کوماتسو در حدود سال 1995 شروع به ایجاد شبکه فروش در چین کرد و همچنین دوره ای بود که از طریق سرمایه گذاری مستقیم شروع به انجام تولید محلی در چین کرد.
در آن زمان در چین کمبود شبکه های فروش وجود داشت و دستیابی به این هدف با دستیابی به شبکه های موجود غیرممکن بود. کوماتسو تصمیم گرفت در هر یک از 31 استان آژانس راه اندازی کند و آنها را به چینی ها واگذار کند.
به دلیل کمبود منابع در بین نمایندگان چینی در آن زمان ، کوماتسو تجهیزات موجود در مورد Komatsu را به فروشگاه های آژانس برای نمایشگاه ارائه می داد و به کاربران این امکان را می دهد تا محصولات واقعی را ببینند و همچنین درایوهای آزمایشی را انجام دهند. به این ترتیب ، برای فروشگاه های آژانس ، نیازی به خرید این دستگاه های نمایشگر از تولید کنندگان در حال حاضر به طور کامل نیست. بنابراین ، اجازه می دهد تا آژانس به مشاغل فروش محصول توجه کند.
کوماتسو مدل "موجودی گردش صفر" را که در بازار چین به سایر مناطق جهان اجرا کرده است ، ارتقا می بخشد. هدف نهایی "موجودی گردش خون صفر" دستیابی به "تجسم موجودی" با کاهش موجودی فروشندگان به صفر است ، تا از وضعیتی که فروشندگان از موجودی بیش از حد مشکل دارند ، جلوگیری شود.
از نظر بومی سازی محصول ، دلیل اینکه محصولات کوماتسو توانسته اند جای پای خود را بدست آورند و بررسی های مطلوب را در بازار چین دریافت کنند ، دقیقاً به این دلیل است که کوماتسو بیل های ترکیبی کارآمد و با دوام را که برآورده شده است ، که خواسته های بازار چین را برآورده می کند ، فراهم کرده است که با شدت استفاده بالا مشخص می شود.
از نظر بومی سازی زنجیره تأمین ، جدا از اصلی "اجزای کلاس A" ، کوماتسو دارای یک سازمان زنجیره تأمین در ژاپن به نام "انجمن خارجی سبز" است. در میان بنگاه های بزرگ ، دو سوم از شرکتهای کوچک و متوسط تشکیل شده اند که مدت طولانی است که قطعات را به کوماتسو عرضه می کنند. هدف از این انجمن این است که شرکت های عضو بتوانند تجربه Komatsu و شرکت های خواهر آن را در مدیریت کیفیت و بهره برداری از کارخانه به اشتراک بگذارند ، از این طریق سطح کلی شرکت های برون سپاری را به طور جامع افزایش می دهند.
پس از ورود به بازار چین ، کوماتسو نسخه چینی "انجمن خارجی سبز" را تأسیس کرد. کوماتسو در حالی که خواستار شرکت های عضو "انجمن خارجی سبز" ژاپن برای سرمایه گذاری و راه اندازی کارخانه هایی در چین برای تولید محلی بود ، همچنین از زنجیره های تأمین شرکت های تعاونی محلی خارجی در چین حمایت کرد.
سرانجام ، از نظر بومی سازی سازمانی ، 16 شرکت تابعه در چین به طور مستقل امور مانند پرسنل ، امور مالی و امور حقوقی را اداره نکردند. برای این امور مدیریتی ، رویکرد اتخاذ شده این است که آنها را به طور یکنواخت توسط مقر منطقه ای کوماتسو در چین اداره کند. این رویکرد خود همچنین پیش نیاز محلی سازی مدیریت ارشد شرکتهای تابعه است.